為了扭轉(zhuǎn)鋼鐵主業(yè)巨虧局面，山鋼集團(tuán)決定轉(zhuǎn)型升級，能時來運轉(zhuǎn)嗎？

　　2015年第一季度，山東鋼鐵集團(tuán)累計實現(xiàn)利潤3.76億元，比去年同期減虧10.12億元。但山鋼集團(tuán)董事長任浩自稱不敢有絲毫松懈。因為自2013年他接手這家山東最大的鋼鐵企業(yè)以來，局面一直難言樂觀。

　　2008年，中國鋼鐵行業(yè)開始進(jìn)入低谷期。不僅鋼材價格屢創(chuàng)新低，市場需求也持續(xù)低迷，這也使鋼鐵行業(yè)的產(chǎn)能過剩和微利經(jīng)營困局越發(fā)凸顯，鋼鐵企業(yè)進(jìn)入生死存亡的關(guān)鍵期。

　　山鋼集團(tuán)也沒能幸免。2013年山鋼集團(tuán)全面虧損8.5億元，即便在2014年山鋼集團(tuán)實現(xiàn)利潤2.17億元，可鋼鐵板塊的虧損仍高達(dá)13.98億元。

　　“山鋼集團(tuán)要想可持續(xù)發(fā)展，鋼鐵主業(yè)必須要恢復(fù)造血能力?！比魏茖Α敦斀?jīng)國家周刊》記者說，山鋼集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展遇到了“攔路虎”，躲不開繞不過，也拖不起。不改，沒出路，改慢了，貽誤時機(jī)。

　　止血重構(gòu)

　　轉(zhuǎn)變勢在必行

　　2014年，根據(jù)咨詢公司的診斷結(jié)果，山鋼集團(tuán)主動開展了以“止血止損、降本增效、精益管理、轉(zhuǎn)型升級”為主題的“運營轉(zhuǎn)型管理提升”活動。

　　建立起全集團(tuán)縱向貫通的指標(biāo)體系、業(yè)績對話體系，并按照“目標(biāo)指標(biāo)化、指標(biāo)參數(shù)化、參數(shù)精準(zhǔn)化”的要求，把全年經(jīng)營目標(biāo)通過預(yù)算系統(tǒng)分解到崗位，促進(jìn)各項技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或指標(biāo)組合達(dá)到設(shè)備設(shè)計上限、工藝?yán)碚撋舷?、?biāo)桿公司上限。

　　據(jù)統(tǒng)計，該活動開展以來，實現(xiàn)系統(tǒng)降本增效30億元。其中，煉鐵成本比2013年降低111元/噸，首次實現(xiàn)低于行業(yè)平均水平；大宗原燃料集中采購實現(xiàn)了主要原燃料采購成本在上年基礎(chǔ)上，與全國行業(yè)平均水平相比再優(yōu)化5?10元的目標(biāo)。

　　“接下來，我們就是要確保這些成果的進(jìn)一步深化，只要是科學(xué)的，哪怕削足適履?！比魏葡露Q心要進(jìn)一步深化山鋼改革。

　　人員冗余、人均鋼鐵產(chǎn)能低下等，都是國有鋼企面臨的老問題。對比山東省最大的民營鋼鐵企業(yè)日照鋼鐵集團(tuán)，2014年山鋼集團(tuán)粗鋼產(chǎn)量為2322萬噸，卻養(yǎng)活著近10萬名員工，而日照鋼鐵集團(tuán)卻用不到2萬人，生產(chǎn)粗鋼1241萬噸。

　　人工成本的巨大差距，成為山鋼集團(tuán)力爭2?3年內(nèi)實現(xiàn)鋼鐵業(yè)務(wù)扭虧為盈的巨大障礙之一。據(jù)了解，僅退離休人員統(tǒng)籌外補(bǔ)貼，每年山鋼集團(tuán)就需支出5億多元。

　　“無論是探索向民企派出生產(chǎn)經(jīng)營團(tuán)隊，精簡各級機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)和人員，還是限期清理各類臨時用工，探索向其它產(chǎn)業(yè)和法人單位轉(zhuǎn)移安置，目的就是研究一切辦法促進(jìn)主業(yè)人力資源優(yōu)化配置。”任浩說。

　　按照規(guī)劃，山鋼集團(tuán)要在3年內(nèi)實現(xiàn)鋼鐵主業(yè)減少用工10000人，實物勞動生產(chǎn)率達(dá)到550噸鋼/人·年。并建立新型的分配機(jī)制，通過執(zhí)行效益決定收入的原則，實行效果更為明顯的績效獎懲制度。

　　值得一提的是，任浩帶領(lǐng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員率先降薪50%，隨后其他各級管理人員也相應(yīng)降薪調(diào)整。

　　2015年，山鋼集團(tuán)開始全面實施《2015—2020年發(fā)展戰(zhàn)略》。目標(biāo)是通過實施新的發(fā)展戰(zhàn)略，到2020年集團(tuán)公司營業(yè)收入達(dá)到2000億元以上，晉級全球500強(qiáng)；實現(xiàn)利稅150億元、利潤總額80億元以上。

　　但現(xiàn)實是，山鋼集團(tuán)經(jīng)過長期積累，涉獵的行業(yè)門類達(dá)40多個，所屬五、六級子公司達(dá)到209家。這種分散的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，在日益激烈的市場競爭中，使山鋼集團(tuán)不可能有足夠的精力和資源把所有的業(yè)務(wù)都做好。

　　“這就要求企業(yè)必須要有所為有所不為，通過對產(chǎn)業(yè)板塊的整合、聚焦，集中資源重點培育壯大有潛力的產(chǎn)業(yè)，退出戰(zhàn)略意義不顯著且進(jìn)一步發(fā)展?jié)摿τ邢薜臉I(yè)務(wù)，形成多個支柱產(chǎn)業(yè)和利潤增長點?！比魏普f。

　　山鋼集團(tuán)把鋼鐵列為集團(tuán)公司的核心業(yè)務(wù)，將礦業(yè)、金融、貿(mào)易物流、房地產(chǎn)作為發(fā)展業(yè)務(wù)，再輔以若干個培育業(yè)務(wù)，總體上形成“1＋4＋N”的發(fā)展戰(zhàn)略格局，并形成以山鋼股份為核心富有競爭力的鋼鐵業(yè)務(wù)板塊，充分發(fā)揮聚焦優(yōu)勢。為了使轉(zhuǎn)變更加徹底，2015年4月，任浩不再兼任山鋼股份董事長的職務(wù)。

　　混改

　　對于改革，山鋼集團(tuán)并不陌生。因為其原本就是變革的產(chǎn)物。2008年3月，山鋼集團(tuán)正式注冊成立。此后的7年里，山鋼集團(tuán)就一直在重組的變革中不斷行進(jìn)。

　　“回顧這7年的重組路，雖在日照鋼鐵和青島鋼鐵的重組上有些遺憾，但整體來講山鋼集團(tuán)的重組還是頗有成效?！比魏普f，“如果不重組，由萊蕪鋼鐵和濟(jì)南鋼鐵單獨面對當(dāng)前市場環(huán)境，情況可能更要糟糕?！?/div>